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Discours

Année


Conférence de 2008 à l’intention des enquêteurs dans le domaine de la protection de la vie privée
notes d’allocution pour la réunion d’experts portant sur la réception et le règlement rapide des plaintes
Andrea Neill

Gail a pensé que ce serait une bonne idée que je commence puisque mon bureau est justement en train de préparer le lancement d’une unité de réception et de règlement rapide des plaintes.

Dans la veine des confessions, je me suis dit que je vous dévoilerais ce qui a poussé notre bureau à prendre exemple sur ce que font si bien d’autres commissariats à l’information et à la protection de la vie privée quand ils sont confrontés à des problèmes semblables liés à la charge de travail, et que je vous révèlerais ce qui m’a incité à dire « j’embarque ».

Quand Robert Marleau est devenu commissaire à l’information l’an dernier, le Commissariat à l’information du Canada (CIC) avait un arriéré sérieux depuis un bon moment déjà. Ce n’était un secret pour personne – nos rapports annuels faisaient largement état du problème. Le commissaire a alors affirmé publiquement que la situation était inacceptable et il a pris l’engagement d’améliorer les résultats d’ensemble et la productivité du CIC afin d’offrir de meilleurs services aux citoyens, aux institutions fédérales et au Parlement. Il s’est fixé pour objectif d’éliminer l’arriéré d’ici la fin de l’exercice 2009-2010.

Alors, quel est le problème?

Bien que nous soyons capables de régler presque toutes les plaintes sans recourir aux tribunaux, les délais de règlement laissent à désirer. Le délai de règlement moyen est de 12 mois. Nous comptons quelque 80 cas de refus qui datent de 2 à 5 ans et que nous tenons à régler en priorité.

Nous avons certes des normes de service, mais elles sont limitées, rigides et irréalistes. Il s’agit de normes de rapidité qui ne tiennent pas compte de facteurs comme l’impartialité et la diligence raisonnable. Nos normes sont de 30 jours pour les plaintes de type administratif portant par exemple sur les frais et les prorogations, et de 120 jours pour les plaintes concernant les refus d’accès. Les cas tombent dans la catégorie « arriérés » quand ils ne sont pas résolus selon nos normes de service.

Voici quelques faits. L’an dernier, nous avons reporté plus de la moitié des cas au présent exercice (1 030 plaintes). Et la quantité de nouvelles plaintes reçues cette année a plus que doublé comparativement à l’an passé, si bien que nous avons maintenant plus de 2 000 cas attribués et non attribués et que 85 p. 100 sont considérés arriérés selon nos normes de service. Autre fait intéressant, 60 p. 100 de nos cas proviennent de 10 utilisateurs fréquents.

Nous ne connaissons pas vraiment la raison de l’augmentation du nombre de plaintes. Il s’agit peut-être d’un regain d’intérêt pour la Loi compte tenu de la forte médiatisation de sujets comme l’Afghanistan, la Commission Gomery, la Loi fédérale sur la responsabilité et le fait que l’ensemble des institutions visées par la Loi sur l’accès à l’information (LAI) a augmenté de 37 p. 100 cette année (70 nouvelles institutions pour un total de 250).

Ainsi, vu la situation actuelle, vous pouvez certainement deviner ce que mon commissaire m’a donné comme priorité quand je suis entrée en fonction, il y a 8 mois...

Des tentatives ont été faites par le passé pour réduire l’arriéré : on a créé des postes de chef pour superviser des équipes d’enquêteurs, on a donné la priorité aux cas en retard et quelques enquêteurs ont été affectés à temps plein aux cas les plus anciens.

Mais le problème était trop grave et nous continuions à nous enfoncer. Nous n’arrivions pas sortir la tête de l’eau.

Tout cela parce que notre processus de traitement des plaintes comporte des lacunes intrinsèques qui limitent grandement notre capacité à offrir des services rapides et efficaces, à corriger le problème des arriérés et à mettre en oeuvre les changements découlant de l’augmentation du nombre d’institutions visées par la LAI.

Nous avons donc décidé qu’il fallait faire quelque chose pour nous sortir du marasme pour de bon. Il fallait d’abord simplifier et consolider le processus. Mais surtout, il fallait regarder sans complaisance la façon dont nous avons toujours travaillé et voir si nous pouvions adopter des approches différentes, mieux adaptées et plus souples qui complèteraient et/ou remplaceraient nos méthodes d’enquête rigides et formalistes.

Nous tenons à modifier ou compléter notre méthode actuelle pour deux raisons :

  1. Régler les plaintes le plus tôt possible et prendre plus rapidement des décisions équitables;
  2. Traiter plus efficacement les plaintes et, par le fait même, diminuer le nombre de plaintes et la durée moyenne de traitement tout en préservant la qualité et la minutie des enquêtes.

La Loi ne dit pas quand ni comment nous devons décider de faire enquête. Elle ne prévoit pas explicitement de mécanisme de traitement accéléré ou de médiation pour le règlement des plaintes. Elle stipule seulement que nous devons recevoir et examiner les plaintes. Alors, qu’est-ce qui nous empêche de recourir à la médiation quand cela semble une bonne solution? Après tout, la Loi dit que nous sommes maîtres de nos procédures et que nous avons la latitude nécessaire pour appliquer la méthode qui convient à chaque circonstance.

Comment avons-nous donc procédé?

Premièrement

, nous en avons discuté entre nous. Je suis très contente que les enquêteurs se soient intéressés à la question. Ils vivent le problème au quotidien, se sentant quelque peu dépassés par la charge de travail, et ils tiennent à faire leur part pour parvenir à une solution. Ils trouvent toutes sortes de bonnes idées par le biais de groupes de travail ou d’autres forums de discussion.

Deuxièmement

, nous avons élaboré une stratégie en 11 points pour venir à bout des arriérés. D’entrée de jeu, nous avons :
  • restructuré ma direction générale afin de réduire les engorgements lors de l’étude et de l’approbation des dossiers par les gestionnaires – deux directeurs chacun avec deux équipes de chefs et d’enquêteurs;
  • délégué une partie des approbations et des autorisations écrites – ce n’est qu’un début;
  • donné la priorité aux dossiers les plus anciens – nommé un chef pour agir comme champion/coordonnateur;
  • commencé à examiner notre processus de traitement des plaintes – groupe de travail ad hoc formé d’enquêteurs;
  • revu nos normes de service;
  • envisagé la création d’une fonction de réception et de règlement rapide des plaintes.

Troisièmement

, nous avons compris très tôt que la constitution d’une unité de réception et de règlement rapide pouvait constituer un élément de la solution. Remarquez, nous avions déjà une fonction de réception – assumée par Eric – mais nous voulions voir comment d’autres Commissariats à l’information et à la protection de la vie privée (CIVP) s’y prenaient. Nous sommes donc allés dans l’Ouest en octobre pour rencontrer l’ombudsman du Manitoba et visiter les CIVP de l’Alberta et de la Colombie-Britannique. Nous voulions nous inspirer de leur façon de faire. Je suis très reconnaissante aux employés du temps qu’ils m’ont consacré et j’ai été vivement impressionnée par les modèles mis en place. Ce qui m’a aussi frappée, c’est la fierté et l’enthousiasme qui règnent dans ces bureaux qui ont su trouver des solutions pour mieux servir leur clientèle.

Nous considérons que les avantages d’une unité de réception/règlement rapide sont les suivants :

  1. L’accent est davantage mis sur le service à la clientèle – l’unité dote l’organisme d’un guichet de service et favorise la gestion centralisée de toutes les plaintes et demandes de renseignements. Elle assure aussi un contact plus régulier entre le CIC et les institutions.
  2. Les enquêteurs sont utilisés à meilleur escient.
  3. Le moral des employés s’améliore – ils sont moins submergés parce que les tâches sont plus spécialisées, les rôles sont mieux définis et les attentes sont bien comprises.
  4. Le délai de règlement est plus court dans le cas des plaintes simples.

Quatrièmement

, nous avons demandé de l’aide extérieure pour examiner notre processus de traitement des plaintes et déterminer les possibilités de simplification et d’amélioration, évaluer les avantages d’une fonction de réception/règlement rapide et réexaminer la pertinence de nos normes de service. Les experts-conseils ont constitué des groupes de consultation dans notre bureau et à l’AIPRP, ils ont interrogé le SCT, examiné les modèles de réception du Manitoba, de l’Alberta et de la C.-B. et interviewé le personnel du Commissariat à l’information et à la protection de la vie privée de l’Ontario et du Commissariat à la protection de la vie privée du Canada.

Voici leurs recommandations :

  1. Créer une unité spécialisée dans la réception et le règlement rapide pour faire la répartition des plaintes et les classer par priorité.
  2. Abandonner nos normes de service et fixer des cibles de rendement internes pour communiquer les délais aux plaignants, compte tenu de la nature et de la complexité de leurs plaintes.
  3. Redéfinir les arriérés comme étant des plaintes qui ont été déclarées légitimes par l’unité de réception/règlement rapide mais qui n’ont pas encore été attribuées à un enquêteur.
  4. Mettre en application une approche de gestion de portefeuille.
  5. Élaborer un plan d’action pour guider la mise en œuvre progressive de l’unité.

Les prochaines étapes

Nous allons mettre à l’essai le plus tôt une unité de réception et de règlement rapide. Julie Tremblay, l’une de mes deux directrices, pilotera cette initiative.

Fait intéressant, un groupe de travail interne travaille déjà à l’élaboration de critères objectifs pour le tri et la priorisation des plaintes. Nous examinons des aspects comme l’urgence (échéance, prescription juridique), les répercussions (santé ou sécurité publique, perte de droits, intérêt parlementaire ou intérêt public plus large), la nature de la plainte (probabilité de résolution) et le type de demandeur (média, parlement, contentieux, public).

Il nous faut élaborer des politiques et des processus pour les plaintes qui peuvent se régler rapidement, comme celles qui portent sur les prorogations et les frais.

Nous devons aussi penser à des cibles de rendement quantitatives et qualitatives pour ce qui est des délais de règlement.

Nous avons beaucoup de pain sur la planche, mais nous sommes rendus à un point où, pour paraphraser la commissaire de l’Ontario, Ann Cavoukian, et Nike, nous n’avons plus le choix d’agir.

J’ai très hâte d’entendre Nancy, Cathy et Lucy, car j’espère bien glaner quelques bonnes idées pour mon bureau.

Je vous remercie de votre attention.