Plan d’action pour la réduction du déficit Commissariat à l’information du Canada

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Commissariat à l’information du Canada

 

Renseignements de base

  • Le budget de 2010 a annoncé un certain nombre de mesures de limitation des coûts destinées à diminuer le taux de croissance des dépenses de fonctionnement en 2010–2011 et dans les deux exercices subséquents. Pour limiter les coûts et stimuler des gains d’efficience opérationnelle dans l’exécution des programmes gouvernementaux, le Conseil du Trésor surveillera de très près la croissance des budgets de fonctionnement des ministères, organismes et sociétés d’État (c.-à-d. que les budgets de fonctionnement des ministères seront gelés à leurs niveaux de 2010–2011 après corrections au moyen du processus de mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR) 2011–2012 pour les deux exercices subséquents, à savoir 2011–2012 et 2012–2013).

  • Le budget de 2011 a de nouveau fait l’annonce d’un « examen stratégique et fonctionnel » (ESF), qu’on appelle maintenant le Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD), qui vise à obtenir des économies permanentes d’au moins 4 milliards de dollars d’ici 2014–2015.

  • Pour atteindre l’objectif d’économie du PARD, on a demandé à 67 organismes gouvernementaux de proposer des mesures d’économie à hauteur de 5 % et de 10 % de leurs dépenses de fonctionnement et dépenses en subventions et contributions.

  • Le ministre de la Justice, de concert avec le premier ministre, le président du Conseil du Trésor (CT) et le ministre des Finances, a vivement incité tous les hauts fonctionnaires du Parlement à faire tout ce qu’ils peuvent pour respecter l’esprit et l’intention du PARD en procédant à un examen destiné à générer des économies opérationnelles.

  • Dans sa récente mise à jour financière, le ministre Flaherty a annoncé que le gouvernement ne réalisera pas l’équilibre budgétaire avant 2015–-2016, un an plus tard que prévu.

Approche

  • Le Commissariat à l’information (Commissariat) a entrepris un examen de ses dépenses de fonctionnement dans l’esprit du PARD et des mesures de limitation des coûts 2010–2011.

  • Le Commissariat s’est inspiré des critères du PARD fournis aux ministères pour proposer des économies dans le cadre de son propre examen.

Critères du PARD

Programme

  • Atteint ses résultats?

  • Priorité du gouvernement et abordable?

  • Nécessaire et pertinent?

  • Rôle fédéral approprié?

  • Potentiel de gains d’efficience plus élevés en le confiant à une autre organisation?

Services internes

  • Ont-ils toute l’efficacité voulue?

  • Fournissent-ils des résultats et sont-ils rentables?

  • A-t-on adopté des processus opérationnels types (p. ex., projet de solution opérationnelle pour les ressources humaines, Finances)?

  • Possibilité de diminuer le chevauchement?

Opérations

  • Les résultats sont-ils atteints efficacement?

  • Le programme peut-il être exécuté à moindre coût?

  • Comment se compare-t-il à des programmes du même genre offerts par le secteur privé, d’autres paliers de gouvernement ou ailleurs dans le monde?

 
  • Outre l’application des critères du PARD, le Commissariat :

    • A procédé à une analyse financière détaillée des tendances des dépenses

    • A fait une analyse comparative avec d’autres ministères de taille similaire pour évaluer et remettre en question la vraisemblance des dépenses du budget de fonctionnement

    • A élaboré des projections budgétaires pour les trois prochains exercices en tenant compte des économies dégagées

  • Le personnel du Commissariat a apporté une grande contribution et a conçu l’analyse destinée à justifier les réponses aux critères du PARD.

  • IBM a joué un rôle consultatif auprès du Commissariat de la façon suivante :

    • Il a orienté la mise au point de l’approche d’examen

    • Il a revu l’analyse quantitative/qualitative et a présenté une analyse critique

    • Il a élaboré des conclusions générales

Aperçu financier

  • Dans son examen semestriel pour 2011–2012, le Commissariat prévoit dépenser 10,9 M$, dont 77 % au titre des traitements (8,4 M$) et 23 % pour le F et E (2,5 M$).

  • Les traitements et les coûts de fonctionnement fixes figurent pour 85 % de tout le budget, laissant bien peu de souplesse financière.

  • Seulement 15 % du budget peuvent être affectés à d’autres coûts opérationnels. Dans cette enveloppe, 68 % des coûts sont liés aux programmes, tandis que 26 % visent la stratégie de gestion de l’information (GI) et 6 %, les services internes.

  • Au cours des trois derniers exercices, les traitements ont représenté entre 61 % et 73 % des dépenses du Commissariat à l’information. L’augmentation des dépenses salariales est attribuable à la dotation de la plupart des postes d’enquêteurs jusque-là vacants et à l’accroissement de la capacité juridique interne nécessaire pour faire face aux procédures judiciaires et traiter les cas complexes et litigieux.

  • Les dépenses de fonctionnement et d’entretien ont diminué au cours des trois derniers exercices, surtout en raison d’un recours moins fréquent aux services professionnels de l’extérieur.

  • Grâce à une gestion financière efficace, les péremptions en pourcentage du crédit total du Commissariat ont atteint respectivement 2 % et 1 % (incluant 0,4 M$ en financement d’urgence pour adresser les dossiers complexes) pour les deux derniers exercices.

  • À l’instar des autres hauts fonctionnaires du Parlement, le Commissariat à l’information dispose en ce moment d’un plan d’investissement relativement négligeable, à l’exception des coûts fixes annuels au titre de la technologie de l’information (TI) (remplacement des immobilisations de TI, entretien, etc.) et du financement ponctuel de 2,1 M$ sur cinq ans dans le cadre de la stratégie de renouvellement de la GI/TI, reçu du Conseil du Trésor.

  • Comme suite à une initiative de TPSGC et du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) de réinstaller en 2013–2014 un certain nombre de petites entités logées actuellement à Place de Ville, le Commissariat à l’information a été informé qu’il devait libérer les lieux et payer lui-même son déménagement.

    • Les premières estimations de TPSGC indiquent que de tels coûts pourraient atteindre 3 M$
    • On ne sait trop encore d’où les fonds proviendront, mais le SCT a confirmé qu’il examinerait étroitement avec le Commissariat diverses possibilités d’obtenir les fonds nécessaires
    • Si l’on obtient des fonds du SCT, il est possible que le Commissariat soit tenu de les rembourser comme dans un montage financier. Tout prêt en ce sens pourrait avoir de graves répercussions sur le budget du Commissariat.

Besoins budgétaires 2011–2012 selon l’examen semestriel

[Version texte]

Dépenses antérieures

[Version texte]

Programme

Programme

  • Atteint ses résultats
  • Priorité du gouvernement et abordable?
  • Nécessaire et pertinent?
  • Rôle fédéral approprié?
  • Potentiel de gains d’efficience plus élevés en le confiant à une autre organisation?
  • La loi oblige le Commissariat à enquêter sur toutes les plaintes. La commissaire n’a aucune latitude à cet égard. Malgré tout, le Commissariat est toujours à l’affût de moyens pour accroître son efficacité opérationnelle.

  • En 2007–2008, le Commissariat a procédé à d’importantes modifications structurales et opérationnelles afin de :

    • simplifier ses processus d’enquête;

    • diminuer la file d’attente des cas complexes et de longue date;

    • maximiser la divulgation rapide de l’information.

  • Pour améliorer les services fournis, on a adopté un nouveau modèle opérationnel et des stratégies novatrices de gestion des cas, notamment :

    • faire le triage de toutes les nouvelles plaintes afin de voir si elles peuvent se prêter à un règlement rapide;

    • concevoir une approche de portefeuille afin de regrouper le nombre élevé de plaintes similaires par établissement, plaignant, type de plaintes ou objet;

    • négocier des dates d’engagement avec les institutions et, au besoin, intervenir à des échelons supérieurs pour les aider à résoudre plus rapidement les problèmes ou à régler les questions en suspens;

    • mettre sur pied des équipes d’enquêteurs spécialisés et un comité interne d’examen des cas spéciaux pour s’occuper des affaires complexes.

  • De telles mesures, conjuguées à une gestion souple des cas et à une meilleure collaboration avec les institutions, ont permis d’améliorer largement l’exécution des programmes et les résultats concrets. Plus particulièrement, le Commissariat :

    • a mené à bien plus de 2 000 cas dans les exercices 2009–2010 et 2010–2011

    • a diminué de 8 % le temps de traitement moyen d’une enquête

    • a fait passer de 10 % en 2008–2009 à 32 % en 2010–2011 le pourcentage de cas administratifs réglés dans un délai de 90 jours, permettant ainsi aux ressources de se concentrer davantage sur les plaintes de refus

    • a fortement diminué la file d’attente des cas de longue date. À la fin de 2010–2011, seulement 115 cas d’avant 2008–2009 restaient à traiter, ce qui représente une diminution globale de 93 % des cas les plus anciens; ce nombre de cas a en outre diminué pour s’établir à 80 en 2011–2012 et le Commissariat s’efforcera de fermer tous ces dossiers à la fin de l’exercice.

Sommaire de la charge de travail, de 2008-2009 à 2010-2011 & État des dossiers de plaintes de longue date, de novembre 2008 à mars 2011

[Version texte]

Programme

  • Atteint ses résultats
  • Priorité du gouvernement et abordable?
  • Nécessaire et pertinent?
  • Rôle fédéral approprié?
  • Potentiel de gains d’efficience plus élevés en le confiant à une autre organisation?
  • L’ouverture et la transparence sont des priorités du gouvernement. L’observation des dispositions de la Loi sur l’accès à l’information est essentielle pour atteindre de tels objectifs.

  • Le Commissariat est une organisation relativement petite dont le budget principal pour 2011–2012 s’établit à 10,6 M$ (sans le RASE), budget qui diminuera à 10,1 M$ en 2014–2015.

  • La Loi sur l’accès à l’information prescrit explicitement au commissaire à l’information de faire enquête sur les plaintes des particuliers qui estiment que leurs droits en vertu de la Loi n’ont pas été respectés. Le programme du Commissariat est obligatoire et fondamental pour nos institutions démocratiques.

  • Étant donné le régime de réparation établi dans la Loi, personne au gouvernement, dans le secteur privé ou dans le secteur sans but lucratif ne peut exécuter le programme du Commissariat.

  • Au fil des ans, le Commissariat a accumulé des connaissances et une expérience dans l’accomplissement de son mandat. Il ne serait pas possible d’accroître l’efficacité du programme en le confiant à un autre ministère ou une autre organisation.

Opérations

Opérations

  • Les résultats sont-ils atteints efficacement?
  • Le programme peut-il être exécuté à moindre coût?
  • Comment se compare-t-il à des programmes du même genre offerts par le secteur privé, d’autres paliers de gouvernement ou ailleurs dans le monde?
  • En 2007–2008, dans le cadre de son nouveau modèle opérationnel, le Commissariat a mis en œuvre des processus normalisés d’enquête, de surveillance et de déclaration et il a simplifié ses opérations.

  • Une récente vérification a révélé que la Direction du règlement des plaintes et du respect de la loi avait mis en place des procédés opérationnels, des mesures du rendement et de l’information, et que le personnel avait respecté les lois et les directives stratégiques dans le règlement des dossiers d’enquête. Toutes les recommandations découlant de cette vérification ont été appliquées.

  • Vers la fin de 2010–2011, IBM a été engagé pour examiner et mettre à jour les ressources juridiques et d’enquête demandées par le Commissariat à la suite des modifications de l’environnement interne et externe survenues depuis la révision des services votés en 2008–2009.

  • Au terme de cet exercice, les auteurs ont recommandé entre 42 et 46 ressources d’enquête et neuf avocats pour les cinq prochains exercices, en se fondant sur un jeu d’hypothèses portant entre autres sur le volume et le profil des nouvelles plaintes et le nombre de plaintes existantes, sur une estimation des efforts associés aux différents types de plaintes et enfin sur les gains d’efficience prévus.

  • Les niveaux actuels et prévus des ressources du Commissariat correspondent aux recommandations d’IBM, mais sont susceptibles d’être revus selon les tendances de l’exercice en cours et des exercices à venir.

 
Ressources prévues  2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16
           
Enquêteurs  39  39  39  39  39
Chefs  5  5  5  5
Total, personnel d’enquête – selon l’examen semestriel 2011–2012 44   44  44  44  44
Avocats (comprend deux avocats pour une période déterminée pour 2011–2012 et 2012–2013 seulement) 10  11 9 9 9

[Version texte]

  • Le Commissariat travaille dans un environnement imprévisible où la nature, le volume et la complexité des plaintes et des procédures judiciaires sont influencés par des tendances et d’autres faits qui échappent à son contrôle.

  • La récente décision de la Cour d’appel fédérale et le nombre croissant de plaintes de délégation spéciale* sont deux exemples pertinents qui se répercutent sur les opérations.

  • Le 23 novembre 2011, la Cour d’appel fédérale a rejeté l’appel logé par la Société Radio-Canada relative à l’interprétation de l’article 68.1 de la Loi sur l’accès à l’information.

    • La décision confirme ainsi le pouvoir de contrainte et de révision de la commissaire à l’égard des documents faisant l’objet d’une plainte en vertu de la Loi sur l’accès à l’information et ce, en dépit de l’exclusion prévue à l’article 68.1 de cette Loi, afin de déterminer si l’exclusion a bien été appliquée. Seules les sources journalistiques ne pourront être revues par la commissaire.

  • Comme suite à cette décision, le Commissariat reprendra l’étude de quelque 200 plaintes qui avaient été mises en attente au fil des ans. Le Commissariat devra accroître son travail d’enquête et ses efforts juridiques pour interpréter et appliquer l’article 68.1 de la Loi, qui est une nouvelle disposition.

  • Les dossiers de délégation spéciale s’accumulent et représentent un pourcentage plus élevé des cas en attente (14 % et 17 % respectivement dans les deux derniers exercices). Non seulement ces plaintes sont-elles plus complexes, mais elles avancent plus lentement.

    • Une partie de ces plaintes remontent à 2004–2005, ce qui les rend plus difficiles puisque le personnel de l’AIPRP change et que les dossiers sont plus difficiles à trouver

    • Un certain nombre de plaintes se rendront sans doute devant un tribunal, ce qui obligera le personnel d’enquête et les avocats à plus de rigueur et d’efforts.

  • Le Commissariat a déjà reçu 90 nouvelles plaintes de délégation spéciale et il s’attend que ce nombre atteigne 154 d’ici la fin de l’exercice, un sommet depuis les trois derniers exercices. On prévoit qu’il y aura 383 dossiers de délégation spéciale dans l’arriéré en fin d’exercice, représentant environ 19 % de la charge de travail totale.

  • Pour faire face au nombre croissant de plaintes de délégation spéciale, tant nouvelles qu’existantes, le Commissariat a mis en œuvre une stratégie pilote visant à simplifier leur processus d’enquête. Actuellement, le but est de s’attaquer aux plaintes touchant l’application du paragraphe 15(1) de la Loi.

    • On a désigné des enquêteurs principaux et chevronnés pour mener de telles enquêtes selon une approche de portefeuille, en s’attachant aux institutions faisant l’objet du plus grand nombre d’enquêtes de délégation spéciale.

    • Le but est de réduire au minimum le nombre de points de contact et de retards administratifs tout en favorisant la cohérence et des relations de travail harmonieuses.

  • Dès que le projet pilote de traitement des dossiers de délégation spéciale prendra fin, on l’évaluera pour savoir s’il peut s’appliquer à tous les cas de refus. Étant donné le succès obtenu par le Commissariat ces dernières années à régler rapidement les plaintes administratives, on prévoit que 68 % des cas en fin d’exercice se composeront de cas de refus (sauf les dossiers de délégation spéciale).

  • Le Commissariat entreprend aussi d’autres mesures pour accroître son efficacité et raccourcir les délais d’enquête :

    • il élabore en ce moment une stratégie visant à examiner les cas prioritaires dans un délai de six mois; la faisabilité de cette stratégie sera évaluée en fin d’exercice;

    • il continue d’accroître la capacité interne afin de s’attaquer aux cas complexes et aux procédures judiciaires tout en diminuant le recours coûteux à des fournisseurs de services de l’extérieur;

    • il examine les procédés d’enquête des plaintes administratives pour en renforcer la structure et pour assurer que les plaintes sont traitées plus rapidement (l’objectif est de fermer 85 % des dossiers de plainte à l’intérieur de 90 jours);

    • le Commissariat favorise la collaboration avec les organismes centraux et les institutions afin de régler les questions en suspens. Même si le point de vue de l’organe de surveillance est susceptible d’être différent de celui des institutions gouvernementales, tout est mis de l’avant pour maximiser l’efficacité et résoudre les problèmes d’un commun accord.

Opérations

  • Les résultats sont-ils atteints efficacement?
  • Le programme peut-il être exécuté à moindre coût?
  • Comment se compare-t-il à des programmes du même genre offerts par le secteur privé, d’autres paliers de gouvernement ou ailleurs dans le monde?
  • En 2010–2011, le Commissariat a mis au point une stratégie d’économie aux fins suivantes :

    • Mieux harmoniser la capacité et les compétences organisationnelles afin d’assurer une exécution des programmes et des résultats optimaux

    • Aborder l’insuffisance chronique dans l’enveloppe salariale qui a toujours été subventionnée par le budget F et E

    • Aborder les mesures de limitation des coûts imposées dans tout le gouvernement en 2010–2011

  • Cette stratégie a été appliquée de façon systématique en s’inspirant d’un ensemble de critères, notamment :

    • Créer des synergies par un regroupement logique des fonctions qui s’appuient ou se complètent les unes les autres (p. ex., des avocats et des enquêteurs travaillant à des plaintes de refus et à des enquêtes complexes)

    • Augmenter le nombre d’employés s’occupant effectivement des enquêtes (par opposition aux gestionnaires d’enquête)

    • Faire davantage correspondre le cadre de gestion aux rapports hiérarchiques

    • Modifier la composition des fonctions du soutien administratif et des ressources des services organisationnels afin de mieux répondre aux exigences et aux niveaux d’expertise

  • Sans une telle stratégie, le budget de F et E du Commissariat diminuerait à moins de 500 000 $ dès 2012–2013, ce qui serait insuffisant pour couvrir les coûts fixes de fonctionnement d’environ 800 000 $ et les coûts de 1,1 M$ liés aux programmes. Une telle situation serait intenable tant du point de vue des activités que des programmes.
  • Par comparaison avec 2008–2009, les dépenses non salariales de fonctionnement en 2010–2011 ont régressé de 14 % en raison d’une diminution des services d’aide temporaire, des autres services professionnels et des frais de déplacement.

  • Les coûts des services professionnels ont chuté de 29 % au cours des trois derniers exercices, passant de 2,5 M$ à 1,8 M$ en raison de l’engagement du Commissariat à bâtir sa capacité interne afin de recourir moins souvent à des ressources externes plus coûteuses.

  • Selon une analyse comparative sur quatre ans (de 2007–2008 à 2010–2011) portant sur d’autres ministères de taille similaire au Commissariat, il est ressorti que :

    • Le coût moyen F et E par ETP au Commissariat se situe à l’extrémité inférieure de la fourchette (fourchette : 19K$-48K$/ETP; Commissariat : 28K$/ETP) et ce coût diminuera encore plus en 2014–2015.

    • Le rapport des dépenses de personnel et de F et E est comparable en ce moment à celui d’autres ministères, mais il diminuera surtout à cause de la temporisation du fonds affecté à la stratégie de GI/TI et de l’utilisation d’une partie des fonds F et E pour la mise en œuvre des mesures de limitation des coûts associées aux augmentations annuelles de traitements. On s’attend que les dépenses F et E du Commissariat diminueront de 50 % d’ici à 2014–2015 par rapport à 2010–2011.

Les dépenses prévues de Fonctionnement et d’Entretien (F & E)

[Version texte]

Rapport des dépenses de personnel/F et E

[Version texte]

Ratio of Personnel to O&M expenditures

[Version texte]

Services internes

Services internes

  • Ont-ils toute l’efficacité voulue?
  • Fournissent-ils des résultats et sont-ils rentables?
  • A-t-on adopté des processus opérationnels types (p. ex., projet de solutions opérationnelles pour les ressources humaines, Finances)?
  • Possibilité de diminuer le chevauchement?
  • Le Commissariat exerce une vigilance à l’égard de tous les aspects de ses opérations afin d’assurer une utilisation maximale et productive de ses ressources. Cela s’applique également aux fonctions des services internes.

  • Depuis les trois derniers exercices, le nombre d’ETP dans les services internes correspond aux niveaux d’ETP recommandés dans la révision des services votés de 2008–2009 effectuée par IBM. On prévoit une diminution d’environ 11 % des ETP dans les services internes à compter de 2013–2014.

  • Le budget 2011–2012 des services internes a régressé de 7 % par comparaison aux dépenses de 2009–2010 surtout à cause d’une diminution des dépenses F et E (cela ne tient pas compte de la stratégie GI/TI).

  • Le Commissariat est déterminé à exploiter les solutions qui existent actuellement au gouvernement fédéral pour accroître son efficacité et les économies de coûts dans les services internes, là où la chose est possible. Voici quelques mesures prises jusqu’à maintenant :

    • Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) est l’organe central chargé d’administrer le versement des traitements et l’approvisionnement de certains biens et services, tout en offrant des services d’émission de chèques et des locaux pour le Commissariat.

    • Aux fins de la Loi sur la gestion des finances publiques, le Commissariat à l’information et le Commissariat à la protection de la vie privée (CPVP) doivent présenter ensemble leurs balances de vérification à TPSGC. Il est convenu que le CPVP héberge le système de gestion financière au nom du Commissariat.

    • Le Commissariat fait partie du groupe de travail du projet des services et systèmes financiers partagés dont l’objectif est de dégager les besoins organisationnels pour un nouveau système financier partagé que pourrait héberger TPSGC au nom des hauts fonctionnaires du Parlement et des organisations de petite et moyenne taille présentant des besoins similaires. La participation du Commissariat vise deux objectifs : veiller à ce qu’on tienne compte de ses besoins et se positionner pour prendre part à un système financier de services partagés dans l’éventualité où il serait offert et qu’il serait justifiable d’un point de vue coût-avantages.

    • Le Commissariat suit avec intérêt le déroulement du Projet de solution opérationnelle pour les ressources humaines. Ce projet a pour but de fournir un processus organisationnel commun pour les RH de même que des services groupés grâce à un système partagé de TI d’ici 2013–2014.

Services internes

  • Ont-ils toute l’efficacité voulue?
  • Fournissent-ils des résultats et sont-ils rentables?
  • A-t-on adopté des processus opérationnels types (p. ex., projet de solutions opérationnelles pour les ressources humaines, Finances)?
  • Possibilité de diminuer le chevauchement?
  • Le Commissariat travaille avec d’autres organisations, comme le Commissariat à la protection de la vie privée, pour réaliser des économies par la formation commune de leurs employés respectifs, entre autres initiatives. En 2013–2014, la réinstallation prévue du Commissariat, du Commissariat à la protection de la vie privée et d’Élections Canada présentera de nouvelles occasions de collaboration. Le Commissariat a commencé à examiner avec ces organisations ainsi que d’autres hauts fonctionnaires du Parlement des possibilités de services partagés, surtout en ce qui a trait aux services internes. La mise en œuvre éventuelle de ces services partagés n’entraînera pas nécessairement une diminution des ETP.

  • À l’instar d’autres ministères, le Commissariat continuera de mettre en œuvre des procédés organisationnels types. Ces procédés faciliteront pour le Commissariat la transition aux modalités à venir des services partagés.

  • La réussite du Commissariat dépend d’un certain nombre d’initiatives de renouvellement, notamment la modernisation de son infrastructure de gestion de l’information et de technologie de l’information.

    • D’ici la fin de 2010–2011, près des trois quarts des projets dégagés dans la stratégie quinquennale de GI/TI, notamment une partie des projets les plus complexes, ont été terminés à temps et à moindre coût que prévu.

    • Le Commissariat a mis en œuvre un nouveau système de gestion des cas et des dossiers pour ses enquêtes (InTrac). En améliorant le flux de travail et les outils d’enquête, le nouveau système InTrac facilitera le règlement rapide et efficace des plaintes tout en améliorant le système de déclaration et les capacités

    • On a terminé le déploiement d’un répertoire des dossiers électroniques (SGDDI).
    • On a réalisé d’importantes mises à niveau du réseau, ce qui a permis de réduire de 30 % le nombre d’appels d’aide.

    • On travaille en ce moment à mettre en œuvre une fonction en ligne qui permettra au public de soumettre ses plaintes, et on espère l’intégrer au système de gestion des cas.

    • Dans le cadre d’une stratégie de gestion du savoir, on a identifié les employés dont les connaissances sont essentielles à l’organisation et on explore en ce moment des façons de transférer cette connaissance.

Services internes

  • Ont-ils toute l’efficacité voulue?
  • Fournissent-ils des résultats et sont-ils rentables?
  • A-t-on adopté des processus opérationnels types (p. ex., projet de solutions opérationnelles pour les ressources humaines, Finances)?
  • Possibilité de diminuer le chevauchement?
  • De récentes améliorations au système de déclaration financière ont permis au Commissariat d’exercer une surveillance étroite de ses dépenses et d’utiliser au mieux ses ressources limitées en cette période de contraintes budgétaires.
  • Pour assurer une gestion saine des finances et le respect de la Politique sur le contrôle interne, le Commissariat a retenu les services d’un cabinet externe pour entreprendre un examen préliminaire des contrôles sur les traitements, les dépenses de fonctionnement et la gestion du matériel. Seules quelques améliorations minimes ont été recommandées, et elles ont toutes été mises en œuvre.

  • Le Commissariat a aussi élaboré des états financiers prospectifs préparés sur la base de la comptabilité d’exercice, qui seront présentés dans son Rapport sur les plans et les priorités pour 2011–2012. De telles données supplémentaires ont pour but d’aider les parlementaires dans leur examen du budget principal et des demandes de crédit de dépenses des institutions.
  • L’exercice 2010–2011 nous a permis de mener à bon port une vaste campagne de recrutement lancée en 2009 pour répondre aux besoins organisationnels et combler les postes d’enquêteur au sein d’un groupe professionnel en forte demande. Par conséquent, l’organisation dispose maintenant d’un effectif presque complet et bon nombre des nouveaux employés ont reçu une formation ciblée destinée à répondre aux exigences organisationnelles. Le Commissariat s’efforce en ce moment de mettre en œuvre un programme global de gestion des talents, notamment une formation adaptée aux exigences opérationnelles et aux options de perfectionnement professionnel.

  • En 2010–2011, le Commissariat a entrepris une évaluation de tous les aspects de la gestion de la sécurité par rapport à la politique du Conseil du Trésor. Tout en confirmant le respect complet de la politique, l’évaluation a révélé plusieurs lacunes qui sont actuellement comblées. En tenant compte des ressources disponibles, on a mis à niveau l’infrastructure de la sécurité matérielle et on a renforcé la protection des biens et l’intégrité de l’information. On a aussi élaboré une stratégie pour répondre aux exigences de sécurité plus coûteuses et plus complexes d’ici le 30 juin 2012.

  • Les exemples précédents attestent des résultats et de la rentabilité des fonctions des Services internes. Non seulement de telles fonctions assurent une gérance saine des ressources publiques, mais elles contribuent également à améliorer l’exécution des programmes.

Conclusions

  • Depuis 2009–2010, le Commissariat a amélioré l’exécution de ses programmes et a apporté des gains d’efficience qui ont fourni aux Canadiens de meilleurs résultats.

  • Un certain nombre de nouvelles stratégies et initiatives d’amélioration sont actuellement vérifiées et mises en œuvre pour faire face aux tendances et faits nouveaux. Il faudra du temps pour qu’elles portent pleinement fruit et il est possible qu’elles diminuent la productivité prévue pendant que les employés s’adapteront à ces nouvelles façons de faire. Pendant cette transition, le Commissariat devra stabiliser autant que possible ses niveaux de ressources et surveiller étroitement la productivité et le rendement de son effectif.

  • Le Commissariat a fait preuve d’une gestion diligente de ses dépenses

    • Il a contenu les dépenses de F et E et il a réalisé d’importantes réductions dans les services d’aide temporaire et professionnelle

    • Les coûts des services internes correspondent à ceux d’organisations de taille similaire

  • La mise en œuvre fructueuse de la stratégie d’économie salariale sera critique pour assurer au Commissariat un financement suffisant pour ses dépenses de F et E au cours des trois à cinq prochains exercices s’il veut maintenir l’exécution de ses opérations et programmes.

  • Malgré tout, le Commissariat est vulnérable aux pointes imprévues de la charge de travail que déclencheraient des faits échappant à son contrôle, comme un afflux de plaintes ou un litige judiciaire imprévu. Le Commissariat ne dispose pas dans son enveloppe budgétaire de la marge de manœuvre nécessaire pour lui permettre de répondre à de telles augmentations de sa charge de travail.

  • Toute diminution de l’enveloppe budgétaire actuelle risque d’avoir de graves répercussions néfastes sur les résultats de ses programmes, notamment en érodant les immenses progrès accomplis au cours des deux dernières années par la réduction des dossiers en attente et sa capacité de répondre aux demandes de la charge de travail actuelle.